Un studiu derulat de Institute for the Future („Institutul pentru Viitor” – organizatie non-profit cu sediul in California, infiintata cu scopul de a ajuta companiile in planificarea pe termen lung) a scos la iveala ca, intr-o proportie covarsitoare (85%), joburile care vor exista in 2030 nici macar nu s-au inventat inca. Aceasta descoperire este dovada clara pentru modul extrem de rapid in care se succed schimbarile pe piata fortei de munca intr-un prezent marcat de efectele pandemiei si de o tehnologizare intensa. Iar observatia aceasta este valabila chiar si pe domenii in care relatia cu oamenii este o parte importanta a activitatii profesionale, precum HR-ul.O analiza desfasurata timp de noua luni in Statele Unite ale Americii, avand ca scop conturarea cat mai clara a viitorului domeniului HR, a implicat aproape 100 CHROs (Chief Human Resources Officers), CLOs (Chief Learning Officers) si vice-presedinti de companii. Prin punerea cap la cap a informatiilor obtinute de la acestia s-a estimat modul in care rolul specialistilor in resurse umane va evolua in urmatorii 10 ani. Rezultatul a constat in definirea a 21 de roluri noi in domeniul HR, mentionandu-se in detaliu inclusiv responsabilitatile implicate, precum si abilitatile necesare pentru a reusi in fiecare dintre noile roluri.
„Se vorbeste mult despre aceste noi roluri ale specialistului in HR, precum Strategic HR Business Continuity Director, Chatbot and Human Faciltator, HR Data Detective, Algorithm Bias Auditor, Chief Purpose Planner etc., dar cat de reale pot fi ele intr-o organizatie? Si cat de valabile pentru piata muncii din Romania?”, se intreaba Anca Bratu, Managing Partner Benefiq, companie specializata in managementul proiectelor de digitalizare HR.
“In ultimii 10 ani am lucrat indeaproape cu peste 250 de specialisti HR in proiecte de transformare a functiei HR. Toate proiectele includ o componenta majora de automatizare/digitalizare dar succesul acestor initiative este influentat in mod substantial de impactul real pe care aceste schimbari il produc la nivelul intregii organizatii. Experienta ne-a invatat ca in toate proiectele sa pornim de la o grupare a obiectivelor si schimbarilor targetate in trei categorii principale: Cele care afecteaza productivitatea si eficienta operatiunilor HR “invizibile” adesea pentru restul organizatiei, Cele care afecteaza si activitatea de zi cu cu zi a celorlalte roluri din organizatie (ex. self service) si cele care au potentialul de a genera beneficii reale din punct de vedere control, eficienta si suport decizional (ex. people analytics)”, explica Managing Partner-ul Benefiq.
In opinia sa, evolutia post-pandemie a pietei indica faptul ca proiectele care vizeaza rezultate in categoria 3 vor creste semnificativ ca numar/cerere in perioada urmatoare, atat in companiile multinationale cat si in companiile locale – diferentierea fiind importanta din punct de vedere al solutiilor software selectate, companiile multinationale implementand din ce in ce mai des solutii globale care genereaza provocari locale suplimentare. „Ceea ce se intelege poate mai putin inca este ca, pentru a avea rezultate bune, este obligatoriu ca si competentele echipei interne HR sa se “transforme”. Spun transforme pentru ca, in general in cadrul departamentelor HR operationale intalnim persoane cu un set de competente extrem de diversificat si dezvoltat. Aceste competente trebuie insa completate cu elemente care tin de gandire analitica, intelegerea proceselor, limbajul de business etc. Schimbarea denumirii unui post nu este suficienta daca nu este insotita de un redesign al modului in care un specialist hr isi desfasoara activitatea la locul de munca si a modului in care acesta interactioneaza cu restul organizatiei atat la nivelul instrumentelor de lucru cat si la nivelul “dialogului” propriu-zis. Specialistii HR isi doresc acest lucru iar companiile au nevoie de acest lucru”, continua Anca Bratu.
Cum se face, de fapt, HR pe piata romaneasca?
Teoretic, la ora actuala, tendintele globale cele mai pregnante in evolutia domeniului HR se confirma si pe piata locala si se refera in principal la:
- cresterea outsourcing-ului sau mai exact tendinta de redimensionare in sensul reducerii HC departamentelor interne HR
- participarea activa a managerilor HR in realizarea proiectiilor de afaceri, impreuna cu intelegerea obiectivelor pe termen lung. In plus, analiza metrica face parte integranta din functiile de baza ale resurselor umane.
- folosirea tehnologiei in desfasurarea eficienta a activitatii – in special pentru gestionarea echipelor de la distanta si pentru analiza muncii lor;
- schimbarea abordarii de la HR generalist la HR specific industriei/culturii organizationale etc
In practica, modul in care „piata de job-uri HR” raspunde acestor provocari si tendinte este relativ diferit:
„Job-urile HR si conexe reprezinta circa 10% din totalul posturilor disponibile postate pe principalele website-uri de profil din Romania. Mai putin de 1% dintre aceste job-uri ofera informatii referitoare la soft-ul HR utilizat in cadrul departamentului de resurse umane, in timp ce peste 25% dintre ele mentioneaza, la sectiunea cerinte, „operare in Revisal”, „intocmire documente angajare”, „centralizare si verificare pontaje”; Dintr-un esantion de 100 job-uri analizate in detaliu, doar 3 fac referire la raportare lunara pentru business, in timp ce 90 includ cerinte de intocmire a rapoartelor lunare gen d112 etc. Indiferent de nivelul de experienta bifat, peste 90% dintre detaliile oferite in sectiunea descriere vizeaza activitati tranzactionale, repetitive, din categoria 1 – activitati invizibile pentru restul organizatiei, activitati care, insa, ocupa peste 70% din resurse si timp. ”, explica Anca Bratu. In acelasi timp, fluctuatia in departamentele HR este un fenomen cel putin ingrijorator pentru companii. Conform unui studiu publicat de Linked In la nivel global, HR-ul a inregistrat o fluctuatie de aproape 15% in ultimele 12 luni, cu 35% peste media totala. Explicatia ar putea fi tot presiunea operationala. In opinia mea, nevoile de business, asteptarile si competentele specialistilor HR trebuie sa se alinieze iar acest lucru nu este posibil decat intr-un model intens colaborativ intre departamentele interne HR, echipele de management si echipele de specialisti in implementarea de solutii software.”
Cu titlu de exemplu, un studiu al Insight222, companie specializata in analiza domeniului HR, a scos la iveala ca numai 41% dintre specialistii in resurse umane se considera capabili sa se implice in conversatii despre date analitice, iar numai 23% se simt confortabil sa foloseasca instrumente de analiza fara a avea nevoie de indrumare.
„Din estimarile noastre, pe termen lung, "data analytics" va fi o abilitate cheie necesara pentru toate rolurile din HR, nu doar un rol izolat/ dedicat".
Alte lucrari de specialitate au identificat o corelatie directa intre lipsa abilitatilor analitice si eficienta si increderea redusa in randul profesionistilor in HR. Din pacate, de cele mai multe ori, fisa postului de membru al departamentului de resurse umane este adeseori incarcata cu sarcini tranzactionale, fara a fi echipata pentru desfasurarea unei activitati care sa aduca plus-valoare personal si pentru companie.
„Din experienta aplicata am observat ca proiectele etapizate de digitalizare sunt o solutie extrem de eficienta care asigura beneficii pentru companie dar si dezvoltarea personala a membrilor echipelor de HR si implicit stabilitate operationala. Prioritizarea investitiilor in acest tip de initiativa este un punct critic pentru viitor. In general, companiile romanesti considera ca investitiile necesare sunt majore dar in realitate sunt multe solutii eficiente din punct de vedere costuri – beneficii care pot fi analizate si implementate”, conchide Anca Bratu.
