Un studiu recent realizat de Bestjobs a relevat ca 52% dintre angajatii din Romania considera ca lucreaza mai bine singuri, de acasa, decat in echipa. Un rezultat surprinzator la prima vedere daca ne gandim ca Microsoft Teams a avut o crestere a utilizarii de 3891%, Zoom o crestere de 1788%, Slack de 1073% si Webex de 1070%. Asadar utilizarea intensiva a platformelor de colaborare tocmai pentru lucrul in echipa nu a functionat?Pare ca tehnologia nu poate suplini lipsa conlucrarii fata in fata. O interpretare imediata a acestui procent semnificativ ar fi ca lucrul de acasa ne-a separat fizic si emotional si ca perceptia angajatilor este ca pot functiona mai bine singuri decat impreuna.
Oare chiar functioneaza managementul la distanta?
Putem specula si intoarce chestiunea pe multe parti. Putem spune ca e poate un esec al managementului la distanta, ca s-a amplificat poate cantitatea de situatii conflictuale sau de angajamente care nu-i responsabilizeaza pe cei care sunt parte din echipa. De aici frustrarea tuturor ca pot lucra mai bine singuri. Poate ca si natura proiectelor a inceput sa se schimbe si a privilegiat modul de lucrul independent. Si putem continua inventarul de posibilitati cu diferite dozaje de plauzibilitate.
Dintr-o cercetare despre munca de acasa si provocarile acesteia, echipa Valoria a identificat ca fiind cel mai des mentionate de catre manageri si antreprenori urmatoarele: mentinerea implicarii angajatilor, monitorizarea progresului in indeplinirea sarcinilor, autonomia si apartenenta in acelasi timp. Aceste provocari devin imediat explicabile daca ne gandim la procentul de 52% al angajatilor din Romania care considera ca lucreaza mai bine singuri decat in echipa.
Ce impact are asupra echipelor distantarea fizica? Dar cea emotionala?
Spuneam ca distantarea fizica poate usor sa se transforme in distantare emotionala, ceea ce duce la izolare. Iar cand membrii echipei se simt izolati, nu se simt bine interactionand cu cei care le sunt colegi si nu reusesc sa contribuie multumitor nici pentru ei insisi.
Acolo unde echipele au facut eforturi sa poata lucra impreuna in noul context – la distanta – aspectele negative s-au diminuat, facand loc unor moduri de a face lucrurile atat agreate, cat si sustinute de membrii echipei. Am putea intelege ca acel 52% atesta ca mai putini sunt cei care au facut eforturi in sensul colaborarii si au ajuns la concluzia ca mai bine lucreaza singuri.
Dincolo de acesti factori endogeni, putem identifica clientii ca fiind unul din factorii exogeni semnificativi. Adica cei mai multi clienti doresc o reasezare a activitatii lor, ceea ce genereaza formarea unor noi echipe sau reorganizarea celor existente.
Apar astfel doua categorii de provocari la nivelul echipelor:
- La nivelul membrilor echipei: Cum ma voi descurca in noua echipa? (rezultate, performanta, contributie) Cum voi colabora cu ceilalti? (relatii, utilizare resurse comune, dezbatere de idei)
- La nivelul managementului echipei: Cum poate sa devina, in timp optim, o echipa productiva? Cum pot oamenii fi implicati si sa respecte un anumit cod de norme agreate de toti membrii echipei?
Care este solutia, in acest nou context (hibrid) de lucru?
Solutia este cunoasterea stadiului de dezvoltare al echipei. Autocunoasterea individuala si cunoasterea colegilor conduce la cunoasterea stadiului de dezvoltare al echipei de stabilire a unui drum pentru a ajunge o echipa de neoprit. Cuvintele cheie care descriu un astfel de drum sunt: colaborare, claritate si implicare.
Pentru ca aceste cuvinte cheie sa se regaseasca in descrierea echipei de neoprit, e bine sa avem in vedere urmatoarele etape: de unde plecam, unde vrem sa ajungem si cum ajungem la nivelul dorit. La final, realizarea unei Carti a Echipei cu rol de contract social intre membri isi propune sa alcatuiasca din indivizii care considera ca lucreaza mai bine singuri, o echipa de neoprit.
Carta Echipei este un instrument care da rezultate. Echipele care si-au creat acest document si-au identificat scopul, obiectivele, resursele, si-au realizat codul de conduita, etapele de evaluare si orice alte elemente prin care si-au (re)definit echipa in noul context hibrid. Nivelul de implicare al membrilor echipei a crescut semnificativ si transformarea de la eu la noi a convertit in rezultatele de business.
Recomandari pentru manageri si antreprenori
Pentru a ajuta echipele si managerii sa faca acesti pasi de recalibrare exista in piata din Romania un instrument de coaching de echipa specializat dezvoltat de Valoria. Din aplicarea acestuia si din rezultatele obtinute, principalele recomandari pentru decidenti sunt urmatoarele:
- Evaluati cu instrumente de testare organizationala bine calibrate situatia din cadrul echipei
- Implicati angajatii in conversatii despre ce s-a schimbat si cum percep schimbarea
- Apelati la specialisti pentru a face un plan de actiune pe termen mediu si lung care sa contracareze efectele latente ale celor 12-14 luni de distantare sociala
- Reconectati echipele la misiunea (CE-ul), valorile (CUM-ul) si scopul (DE CE-ul) companiei
