Intrucat pentru multi executivi criza actuala generata de noul coronavirus este realmente inedita, neavand puncte comune cu niciun alt eveniment similar petrecut pana in prezent, expertii McKinsey au definit o serie de practici de conducere prin care evenimentele actuale ar putea fi gestionate in mod eficient. Recunoasterea faptului ca organizatia traverseaza o criza este primul pas obligatoriu, foarte dificil de facut mai ales in momentele incipiente ale dezechilibrelor generate de un asemenea de eveniment. La fel s-a intamplat si in 2003, cu ocazia epidemiei precedentului virus SARS. Este necesar ca liderii sa depaseasca rapid prejudecatile normalitatii, induse de extinderea relativ lenta a epidemiei in prima instanta, pentru ca numai astfel poate fi evitata subestimarea efectelor. Dupa ce aceasta faza este depasita, se impune formularea unui raspuns, care insa nu poate fi acela predefinit, furnizat pentru managementul urgentelor uzuale. In astfel de situatii, cand totul devine nefamiliar si nesigur, reactiile eficiente sunt de obicei improvizate, referindu-se, printre altele, la masuri precum: instituirea lucrului la distanta, ajustarea practicilor de afaceri (adoptarea de instrumente noi pentru sustinerea parteneriatelor) etc. Ceea ce au nevoie liderii intr-o astfel de perioada nu sunt sisteme predefinte, ci asigurarea unei abordari care sa previna reactiile exagerate la evenimente, doar astfel fiind posibila adoptarea unor decizii coerente.Retele de echipe specializate, coordonate de un management atipic
De exemplu, pentru a promova rapid solutia la o problema curenta, in conditii de stres si haos, este necesar lucrul in echipe specializate, care, desi este larg acceptat ca fiind extrem de eficient, rareori a fost transpus in practica. In principiu, o retea de echipe consta intr-o structura foarte bine organizata de grupuri de experti, a carui liant principal este scopul comun urmarit si care actioneaza integrat, la fel cum procedeaza indivizii intr-o echipa unica. Anumite parti ale acestei retele se constituie in interfete viabile cu mediul exterior al intreprinderii, in vreme ce altele indeplinesc rolul de ajustare, ajutand, de exemplu, angajatii sa se adapteze rapid noilor norme de munca. In general, o structura de acest tip include un „sistem nervos central”, format din patru entitati majore ce urmaresc: protectia fortei de munca; stabilizarea lantului de aprovizionare; relatiile cu clientii; testarea impactului financiar. Indiferent de scopul lor functional, retelele eficiente prezinta o serie de calitati: sunt multidisciplinare (incluzand experti din diverse domenii de activitate), se caracterizeaza prin actiune (membrii lor depasesc stadiul ideilor, contribuind la transpunerea lor in practica), au capacitati de adaptare, reorganizare, dilatare sau contractie. Liderii au obligatia de a incuraja colaborarea si transparenta, iar unele dintre caile cele mai eficiente pentru a face acest lucru sunt acelea de delegare a atributiilor si de partajare a informatiilor. In situatii de criza, instinctul uzual de lider sugereaza consolidarea autoritatii decizionale si controlul strict al transferului de date, pe baza unui sistem care sa defineasca nevoia de cunoastere a acestora. Procedand in mod contrar, sansele de a creste loialitatea echipelor sunt maxime. Un rol crucial este, de asemenea, cel avut de promovarea unei atmosfere de siguranta psihologica, care sa incurajeze echipele sa poarte discutii, sa puna intrebari, sa propuna solutii, fara a se teme de eventuale repercusiuni. Insa cea mai mare provocare pentru un lider intr-o astfel de conjunctura este aceea de a afisa un calm deliberat si, in acelasi timp, un optimism limitat.
