PwC: Companiile vor reducerea complexitatii operationale si diminuarea costurilor

Factorii care aduc valoare unei afaceri se extind dincolo de productivitatea financiara si, pe masura ce schimbarile in mediul de afaceri se intensifica, companiile trebuie sa se adapteze pentru a evita distrugerea valorii.

Intr-o fractiune de secunda, pandemia de COVID-19 a afectat mediul de afaceri si a adus in prim plan un adevar important, uneori trecut cu vederea, si anume ca pentru a crea, proteja si sustine valoarea unei intreprinderi, directorii trebuie sa aiba in vedere o imagine mai ampla si mai diversa care sa includa toate partile interesate si nu doar actionarii.

Schimbarile si diversificarea factorilor de creare a valorii sunt de fapt interdependente. In ultimele luni, in conditiile in care lanturile de aprovizionare au fost afectate, canalele catre piata au evoluat si rolul companiilor in ceea ce priveste grija acordata clientilor si angajatilor lor a crescut, a devenit mai clar faptul ca monitorizarea productivitatii financiare si a cresterii profitabile, mult timp modelul traditional de creare a valorii, nu mai este suficienta. Companiile trebuie sa faca mai mult decat atat. Companiile trebuie sa faca mai mult. Cei care doresc sa creeze valoare pentru afacere (EN: „Enterprise Value”) - un termen ales in mod intentionat in loc de valoare pentru actionari (EN: „Shareholder Value”) - trebuie sa demonstreze rezilienta in activitatea desfasurata si sa contribuie la bunastarea societatii, atat in prezent cat si in viitor.

Chiar inainte de pandemie, in luna august 2019, asociatia Business Roundtable a publicat „Declaratia cu privire la scopul unei corporatii”, declaratie ce a fost semnata de aproape 200 de directori de companii in vederea exprimarii angajamentul de a avea in vedere nu doar obiectivele actionarilor ci pe cele ale tuturor partilor interesate, fapt ce reflecta o evolutie a modului in care liderii doreau sa conduca afacerile. De multi ani, crearea si protejarea valorii intreprinderii a insemnat gestionarea unui ecosistem divers format din factori financiari, sociali, de mediu etc. Aceasta realitate nu s-a schimbat. Ceea ce s-a schimbat este faptul ca pandemia de COVID-19 a evidentiat fragilitatea relatiilor in cadrul ecosistemului precum si dinamismul schimbarii. Mai mult decat atat, a amplificat si accelerat legaturile dintre productivitatea financiara, rezilienta si societate. De asemenea, a accentuat pericolul rezultat din ignorarea oricaror parti ale (eco)sistemului de creare a valorii. Pandemia a expus punctele slabe ale liderilor si a pus multe companii in defensiva.

Avand in vedere toate acestea, impactul pandemiei de COVID-19 a fost intens. Dar alte schimbari de durata - incluzand aici ritmul accelerat al dezvoltarii tehnologice si preocuparile tot mai mari in randul investitorilor si al consumatorilor cu privire la schimbarile climatice, discriminarea rasiala, veniturile disproportionate si polarizarea politica - au aceleasi implicatii. Pe masura ce aceste forte escaladeaza, unele dintre ele vor avea un impact semnificativ si rapid asupra valorii intreprinderii.

Acum este momentul in care liderii trebuie sa analizeze aceste repercusiuni si sa foloseasca schimbarile in avantajul lor prin reinventarea proceselor de planificare, reformularea strategiilor si revizuirea abordarilor de lucru. Si, prin adoptarea acestor pasi - care ar putea include crearea de noi lanturi de aprovizionare, produse noi, politici noi sociale sau chiar noi standarde de transparenta decizionala - organizatiile trebuie sa recunoasca faptul ca factorii perturbatori si crearea de valoare sunt legate indisolubil si, desi schimbarile prezinta riscuri pentru valoarea intreprinderii, ofera noi oportunitati. Unele dintre parghiile pe care intreprinderile le au la dispozitie pot fi folosite pentru a devenii castigatori in cadrul industriei, altele sa castige la nivelul societatii. Unele companii cu siguranta se vor orienta catre ambele. In cadrul acestui articol vom prezenta actiunile pe care le consideram importante pentru a crea valoare pe termen lung companiei in ecosistemul actual de valori.

Companiile care isi propun sa creeze si sa creasca valoarea intreprinderii in sistemul actual de creare a valorii, trebuie mai intai sa-i inteleaga pe deplin topografia precum si compromisurile, tensiunile si actiunile de echilibrare care sunt inerente in cadrul acestuia. Sistemul este format din trei componente interdependente:

- Productivitatea financiara. Pietele de capital au recompensat de-a lungul timpul companiile pentru investitii in cresterea performantei dar si in imbunatatirea eficientei pentru a transforma aceasta crestere intr-una profitabila. Ca urmare, companiile au fost nevoite tot timpul sa gaseasca un echilibru intre cheltuieli si economii de costuri, considerand ca o investitie in cresterea performantei reprezinta o modalitate de a crea active eficiente pe termen lung. Organizatiile au raspuns asteptarilor concentrate pe rezultate financiare venite dinspre pietele de capital devenind astfel eficiente in cuantificarea si comunicarea productivitatii financiare, preocupandu-se mai mult de acest lucru decat de impactul aspectelor nefinanciare in performantele lor.

- Rezilienta. O organizatie cu adevarat rezilienta poate raspunde si se poate adapta eficient la socurile externe (adica are o capacitate de adaptare defensiva) si se poate plia si dezvolta pentru a profita de noi oportunitati (agilitate ofensiva). Pandemia de COVID-19 a amplificat necesitatea de a fi rezilient in arii precum lantul de aprovizionare si platformele digitale. Nevoia crescuta de rezilienta in aceste domenii a captat atentia pietelor de capital - creand mai departe noi cerinte pentru liderii care doresc sa creasca valoarea afacerii.

- Societate. O organizatie creeaza de asemenea valoare prin luarea in considerare a provocarilor sociale variate si a intereselor tuturor partilor implicate, nu doar pe cele ale actionarilor. Aceasta abordare poate, de exemplu, sa ajute la evitarea distrugerii valorii datorata riscului climatic sau poate sa ajute la cresterea valorii prin atragerea si pastrarea angajatilor mai talentati, mai implicati si mai productivi prin programe de diversitate si incluziune. De fapt, in cele mai multe cazuri, interesele actionarilor si ale altor parti interesate sunt convergente. Actionarii tind sa aiba o viziune holistica asupra valorii si sa se concentreze din ce in ce mai mult pe crearea valorii pe termen lung. In ultimele luni, interdependentele si intensificarea inegalitatilor evidentiate de pandemia de COVID-19 au pus presiune pe companii sa genereze, cuantifice si sa raporteze valoarea creata pe termen lung pentru societate.

Echilibrul dintre aceste trei surse de generare a valorii unei intreprinderi s-a schimbat in ultimii ani. Cu mult timp inainte de pandemia de COVID-19, companiile ale caror strategii si active se concentrau prea mult pe eficienta se confruntau cu probleme. Pentru aceste companii, concentrarea asupra rentabilitatilor pe termen scurt a insemnat adesea un compromis pe termen lung - un dezechilibru pe care era digitala l-a evidentiat si mai mult. Reconfigurarea necesara pentru a concura cu succes in secolul al XXI-lea presupune adoptarea de catre intreprinderi a unor masuri flexibile si actualizarea capabilitatilor critice precum stabilirea directiei strategice, a proceselor de alocare a resurselor si guvernanta, care impreuna sa permita implementarea si recalibrarea activelor operationale. Extinderea acestor capacitati este, de asemenea, cruciala pentru lideri, daca acestia doresc ca intreprinderile lor sa fie mai reziliente si sa aiba impact la nivelul societatii, creand astfel, sau cel putin evitand distrugerea valorii intreprinderii.

Pandemia a scos in evidenta compromisurile necesar a fi considerate intre productivitatea financiara, rezilienta si impactul in societate. Companiile care au avut de castigat in contextul pandemiei au fost cele care au raspuns rapid la factorii perturbatori ai activitatii curente - probabil prin reconversia facilitatilor de productie si a lanturilor de aprovizionare pentru a mentine un anumit nivel de activitate, axandu-se in acelasi timp si pe crearea de valoare la nivel societal.

“Organizatiile trebuie sa recunoasca faptul ca factorii perturbatori (disruptivi) ai activitatii si crearea de valoare sunt inevitabili legati si, desi factorii perturbatori prezinta un risc permanent pentru valoarea companiei, ofera si anumite oportunitati.”

Un exemplu este cel al producatorului de bunuri de lux din Franta, LVMH. In luna martie 2020, grupul LVMH a reorganizat trei dintre facilitatile sale de productie de parfumuri si produse cosmetice pentru a produce dezinfectant pentru maini, dezinfectant pe care l-a distribuit gratuit in sistemul sanitar francez. Ulterior a contribuit la solutionarea deficitului de masti chirurgicale din Franta, folosind reteaua sa globala de distributie pentru a se asigura ca o comanda de la un furnizor industrial din China va fi livrata. Toate acestea au avut loc pe parcursul unui an calendaristic, cand capitalizarea bursiera a LVMH a crescut cu aproximativ o treime. Exista multe exemple similare de companii care isi redirectioneaza resursele pentru a ajuta in contextul pandemiei. In Japonia, gigantul producator de electronice Sharp, a folosit incaperile sterilizate dintr-o fabrica de televizoare pentru a realiza 150.000 de masti chirurgicale pe zi, volum care apoi a crescut la 600.000 de masti pe zi pe masura ce compania si-a extins capacitatea de productie. In Spania, grupul “fast fashion” Inditex, proprietarul lantului de magazine Zara si-a pus la dispozitie capacitatile logistice si de achizitii pentru a ajuta la cumpararea si transportul echipamentelor sanitare.

De asemenea, si producatorii de automobile s-au alaturat cauzei. Contributia grupului Ford a inclus utilizarea capacitatilor sale de imprimare 3D pentru a produce scuturi faciale si precum si punerea expertizei sale de productie la dispozitia companiei Thermo Fisher Scientific in scopul cresterii productiei de kit-uri de testare COVID-19. Si grupul General Motors a anuntat planurile sale pentru a incepe productia de ventilatoare in fabrica sa din Kokomo, Ind. chiar inainte de a i se impune acest lucru de catre guvernul federal in conformitate cu Defense Production Act din SUA. Prin astfel de actiuni in timpul pandemiei care au implicat un spectru larg de parti interesate, aceste companii si-au crescut valoarea brandului si reputatia, si prin consecinta a crescut si valoarea intreprinderii lor.

Cu toate acestea, pandemia de COVID-19 a adus si “capcane”. In Marea Britanie, de exemplu, mai multe supermarketuri mari din tara au acceptat initial scutirea de impozit pe proprietate acordata de Guvern, in ciuda faptului ca li s-a permis sa ramana deschise in timpul carantinei. Insa, atunci cand unele dintre aceste companii au continuat sa plateasca dividende actionarilor, ele au fost aspru criticate pe retelele de socializare si de catre politicieni. In decembrie 2020, cinci dintre cele mai mari supermarketuri din Marea Britanie au declarat ca vor rambursa in total peste 2,3 miliarde de dolari primiti sub forma de ajutor guvernamental.

Pandemia nu este singurul motiv pentru care companiile au ajuns in situatii dificile in acest sistem de creare a valorii. In iulie 2020, utilizatorii au generat costuri de milioane de dolari unei retele sociale importante punand presiune pe aceasta pentru a gestiona continutul nociv, cum ar fi discursul bazat pe ura. Din nou, mesajul a fost clar: daca o companie nu reuseste sa actioneze cu un scop, risca sa distruga valoarea intreprinderii.

Cinci prioritati pentru revigorarea strategiei de creare a valorii

Am identificat cinci linii de actiune pe care credem ca liderii din mediul de afaceri si organizatiile acestora le pot lua pentru a contribui la implementarea a unor strategiilor eficiente de creare a valorii in contextul ecosistemului mai larg de creare a valorii.

Daca o strategie este perturbatoare (disruptiva) - ca de exemplu lansarea modelului Prius de catre Toyota in urma cu doua decenii, lansare care a marcat o noua etapa a pietei catre vehiculele electrice, sau crearea de catre Apple a pietei tabletelor dupa lansarea modelului iPad - poate fi dificil sau chiar imposibil sa-i masuram cu certitudine potentialul de creare a valorii inainte de implementarea acesteia. De fapt, orice incercare de masurare ar putea sa blocheze inovatia si, in cele din urma, valoarea. In schimb, liderii ar trebui sa se bazeze pe o „evaluare vizionara” prin care sunt clar setate formele de valoare pe care incearca sa le creeze, intelegand modul in care angajamentul fata de aceste tipuri de valoare va genera valoare intreprinderii si dezvoltand un set de indicatori cheie de performanta (KPI) pentru a urmari crearea valorii in acest ecosistem vast. Apoi, pe parcursul implementarii strategiei, trebuie masurate in mod continuu rezultatele, folosind aceste rezultate pentru a recalibra, corecta cursul sau chiar modifica strategia si de asemenea trebuie raportat catre partile interesate, ascultate solicitarile acestora si raspuns la cerintelor lor in cadrul unui proces de „feedback”.

Organizatiile trebuie sa faca aceste lucruri intr-un context global in care se accelereaza atat distrugerea cat si crearea de valoare, incluzand aici si problemele asociate cum ar fi schimbarile climatice si cele sociale. Intr-un astfel de mediu, singura modalitate de a comunica eficient cu toate partile interesate este prin trecerea prioritatilor corporative printr-un filtru valoric si prezentarea efectelor deciziilor strategice si a actiunilor ulterioare intr-un cadru valoric unificat. Un astfel de cadru va consolida legaturile dintre scopul unei companii si strategia acesteia; intre prioritatile sale strategice si raportarea transparenta a tuturor rezultatelor, inclusiv a celor nefinanciare; si intre agenda sa de transformare corporativa si coeziunea sociala. Va ajuta de asemenea comunicarea interconexiunilor in cadrul sistemului de creare a valorii si clarificarea factorilor determinanti in crearea valorii intreprinderii care in trecut probabil ca nu si-au gasit locul in calcul unei valorii nete prezente.

Unilever pune sustenabilitatea in centrul strategiei sale. Un exemplu de afacere care a facut explicit aceste legaturi a aparut in decembrie 2020, cand Unilever, producatorul multinational de bunuri de consum, a anuntat ca va inainta catre actionari pentru aprobare planul sau de actiune pentru tranzitia climatica, devenind astfel prima companie internationala importanta care a facut un astfel de pas. Aceasta masura adoptata de Unilever a subliniat puternic convergenta dintre agenda actionarilor si cea a celorlalte parti interesate. Directorul general al Unilever, Alan Jope, a declarat: „Avem un set vast si ambitios de angajamente cu privire la mediu - dar stim ca acestea au valoarea doar in masura in care sunt realizate. De aceea, vom impartasi mai multe detalii cu actionarii nostri, care doresc din ce in ce mai mult sa inteleaga mai multe detalii despre strategia si planurile noastre.”

In ceea ce priveste cuantificarea si raportarea progreselor realizate pentru reducerea emisiilor de carbon, Unilever declara ca va continua sa adopte o abordare iterativa si transparenta, actualizandu-si planurile in mod continuu pe baza rezultatelor obtinute si intelegand clar provocarile din lantul sau valoric.

Aceasta abordare reflecta strategia companiei din ultimul deceniu care este aliniata cu programul sau Planul de Trai Sustenabil („Sustainable Living Plan”). Lansat in 2010, planul viza trei obiective, fiecare obiectiv fiind aliniat cu cele ale dezvoltarii durabile propuse de U.N. „Sustainable Development Goals”: in primul rand, imbunatatirea sanatatii si a bunastarii pentru mai mult de 1 miliard de oameni pana in 2020; in al doilea rand, reducerea la jumatate a amprentei de carbon pana in 2030; si in al treilea rand, imbunatatirea nivelului de trai a milioane de oameni pana in 2020. In luna mai 2020 s-au implinit 10 ani de cand acest plan a fost lansat, iar Jope a subliniat natura iterativa a actiunilor companiei ca raspuns la indicatorii de performanta analizati: „Cum Planul de Trai Sustenabil al Unilever a ajuns la finalul unei perioade de implementare, vom asimila tot ce am invatat din aceasta experienta si vom construi mai departe. Vom face mai mult din ceea ce a functionat bine, vom corecta ceea ce nu a functionat si dorim sa ne stabilim noi provocari. ”

Prin alinierea scopului sau cu cel al clientilor si consumatorilor, grupul Unilever si-a consolidat reputatia si valoarea brandului, evitand astfel diminuarea bazei de clienti si distrugerea valorii.

La fel ca alte cateva companii, Unilever a realizat, de asemenea, o evaluare indicativa a impactului material potential asupra afacerii sale care ar rezulta din scenariile de incalzire globala cu 2 si 4 grade Celsius in anul 2030. Analiza sa a confirmat ca ambele scenarii prezinta riscuri financiare pentru afacerea sa, inclusiv cresterea costurilor cu materiile prime si ambalajele in scenariul de crestere cu 2 grade Celsius si stresul cu privire la resursele de apa si la vremea extrema in scenariul de crestere cu 4 grade Celsius. Pentru Unilever, evaluarea a confirmat importanta intelegerii dependentelor critice ale afacerilor de schimbarile climatice si necesitatea stabilirii unor planuri de administrare a riscurilor si de pregatire pentru mediul de operare in viitor.

Pentru a regandi strategia in fata unor schimbari, companiile din orice industrie se pot intreba: Daca am intra astazi pe aceasta piata pentru prima data, fara limitari legate de infrastructura si active, ce strategie ar trebui sa adoptam? Aceasta mentalitate de tip „blank-slate” (in stare originala, fara idei preconcepute) le permite liderilor sa anticipeze noi amenintari din partea concurentei, sa identifice oportunitati si, in final, sa formuleze, sa evalueze si sa rafineze o strategie care i-ar putea transforma in adevarati pioneri in domeniu, nu la modul ipotetic.

Organizatiile care au implementat pe deplin o strategie de tip “blank-slate” sunt putine si la distanta in timp unele de altele. Insa, dintre acestea, multe au reusit sa creeze noi modele operationale durabile, care au sporit semnificativ valoarea intreprinderii - iar unii extind aceasta modalitate de a crea valoare in tot ecosistemul lor. Noi sugeram, de fapt, ca forta cumulata a actiunilor legate de mediu, societate si guvernanta (ESG) va duce la oportunitati enorme de reinventare, la fel cum s-a intamplat si in perioada revolutiei digitale.

Pionierii Netflix si Qantas. De exemplu, Netflix, care a perturbat industria de profil de doua ori si compania in sine o data: mai intai a lansat serviciul de DVD prin posta, spre deosebire de operatorii existenti precum Blockbuster iar apoi a trecut la streaming si productia proprie de divertisment - cea de-a doua strategie fiind aplicata cu precadere. In al treilea trimestru al anului 2010, valoarea de piata a Netflix a fost de 8,75 miliarde de dolari. Un deceniu mai tarziu, aceasta a ajuns la 233 miliarde de dolari.

Un alt exemplu semnificativ de auto-reinventare a fost lansarea companiei aeriene „low-cost” Jetstar in 2003 de catre operatorul australian Qantas, care se confrunta cu o concurenta acerba la inceputul anilor 2000 din partea unui transportator „low-cost” din Australia. O analiza atenta a lansarilor anterioare nereusite de servicii de transport „low-cost” de catre alti operatori a evidentiat rapit problema esentiala: acesti operatori au incercat sa evite disturbarea activitatii lor de baza. Consiliul de administratie al Qantas a decis sa nu faca aceeasi greseala. A construit Jetstar cu o companie complet pentru servicii de transport „low-cost”, care sa fie cat de mult posibil separata si independenta de activitatea de baza a Qantas si care chiar sa concureze cu acesta pe anumite segmente. Aceasta a insemnat recrutarea externa a managementului Jetstar; alegerea sediului companiei in Melbourne si nu in Sydney; fara gestionare controlata a bagajelor intre companiile aeriene, fara terminale comune si fara acces la sistemele de loialitate sau rezervare ale Qantas; si adesea folosind aeroporturi - „low-cost”- diferite.

In mod crucial, Qantas a acceptat ca afacerea mama va pierde unele venituri fata de noua sa firma. Rutele care erau mai putin profitabile pentru Qantas au fost realocate catre Jetstar. Calatoria de la Sydney la Melbourne - una dintre cele mai aglomerate rute interne - a fost impartita, zborurile Jetstar fiind programate pentru a se plia pe nevoile calatorilor preocupati de costuri si cele ale Qantas pentru piata de afaceri mai putin sensibila la costuri.

Rezultatul? De-a lungul a 18 ani, Jetstar s-a dovedit a fi o companie aeriana de mare succes, care a preluat cota de piata de la Qantas si de la concurenta intr-un mod profitabil. Qantas a ajuns sa aiba mai putine zboruri decat inainte de aparitia Jetstar, dar acestea au devenit mai profitabile. Gandind inovativ, Qantas a intrat pe o piata masiva „low-cost”, care altfel ar fi putut fi preluata de catre alti operatori. A fost o decizie curajoasa a liderilor Qantas - si una inteligenta, cu valoare adaugata, pentru viitorul grupului.

Fondurile private de Capital („Private Equity” - PE) „cumpara murdar si vand curat” („buy dirty, sell clean”) si extind ecosistemul de creare a valorii. A gandi ca un pionier ESG poate fi esential in obtinerea de valoare in cadrul unui proceselor de fuziuni si achizitii. Sa luam in considerare o oferta in curs de desfasurare de la un investitor PE pentru o institutie financiara listata care se confrunta cu probleme legale si reputatiunile semnificative. Compania tinta a depus eforturi substantiale in ultimii ani pentru a se adapta noilor conditii de piata dar fara rezultate semnificative. In primul rand, nu s-a putut adapta suficient de rapid la schimbarile de pe piata pentru produsele sale financiare. De exemplu, a fost constienta de modificarile aduse reglementarilor cu privire la consiliere, dar controalele sale interne nu au fost suficient de bune pentru a monitoriza in mod adecvat respectarea conformitatii, declansand o serie de litigii. Apoi, managementul executiv si consiliul sau de administratie au interpretat gresit ideea de leadership si schimbarile la nivel de comunitate, acest lucru a devenit vizibil public si a afectat reputatia companiei. Drept urmare, aceste probleme au avut impact in evaluarea companiei, reducand valoarea acesteia, lucru care a atras atentia investitorilor de tip PE, unul dintre acestia depunand o oferta de preluare cu o prima de control recuperata integral prin eliminarea impactului anticipat al actiunilor de reglementare viitoare. Este o strategie caracterizata prin „cumpara murdar, vinde curat”.

Oferta este in desfasurare. Pentru potentialul cumparator, intrebarile cheie sunt ce probleme poate rezolva cu privire la achizitia vizata pentru a reconstrui valoarea intreprinderii si in ce interval de timp. Strategia sa in patru pasi vizeaza o reinventare a afacerii pornind de la zero:

- In primul rand, clarificarea propunerii de valoare pentru activitatea de consiliere financiara.

- In al doilea rand, abordarea problemelor de conformitate, contribuind astfel la recastigarea increderii si la diminuarea discountului de 20% fata de valoarea intrinseca a companiei datorat ingrijorarilor reputationale.

- In al treilea rand, reducerea complexitatii operationale pentru a diminua baza de costuri.

- In al patrulea rand, vanzarea anumitor parti ale portofoliului grupului pentru a realiza valoare suplimentara.

Aceasta strategie vizeaza „curatirea” activitatii de baza a afacerii si pregatirea acesteia pentru a fi gestionata profitabil, crescand astfel valoarea companiei - prin impactul asteptat la nivelul comunitatii, prin reputatie si prin incredere in ecosistemul extins de creare a valorii.

Schimbarile strategice nu devin o realitate pana cand o companie nu realoca capital, talente si alte resurse necesare pentru punerea lor in aplicare. O serie de forte, uneori incluzand interesele personale ale liderilor unei organizatii, converg pentru a crea inertie. Totusi, pe fondul unei schimbari continue si ca urmare a evolutiei perceptiilor legate de valoare, este vital sa fim pregatiti sa actionam radical si rapid in alocarea resurselor acolo unde este cea mai mare nevoie de ele, altfel strategia va duce la esec. Desi socul pandemiei de COVID-19 a declansat o accelerare a schimbarii care a facut mai multe actiuni posibile, acest soc a extins si lista potentialelor prioritati pe care liderii trebuie sa le ia in considerare cand decid pe ce actiuni sa se concentreze. Concluzia este ca acum, mai mult ca oricand, este important sa prioritizam, sa identificam si sa actionam asupra celor mai eficienti determinanti ai valorii din intregul ecosistem de creare a valorii.

Companie aerospatiala si de aparare leaga ESG de valoarea intreprinderii si a actionarilor. In toate industriile, initiativele ESG au devenit esentiale in consolidarea angajamentului si increderii actionarilor si in cresterea valorii intreprinderii. Unul dintre clientii nostri din industria aerospatiala si de aparare a recunoscut de mult timp nevoia de a acorda o prioritate mai mare elementelor ESG si a factorilor asociati acestor elemente in determinarea valorii. Pentru a sustine argumentele convingatoare pentru investitiile in programele legate de ESG si pentru a-i convinge pe actionari, inclusiv pe propriul consiliu de administratie, comunitatea de investitori si furnizorii sai, compania a fost nevoita sa gaseasca o metoda de cuantificare a initiativelor ESG in valoarea afacerii.

Pentru a face acest lucru, compania a identificat si a urmarit impactul pe care il au programele sale cu privire la ESG asupra valorii intrinseci a companiei si, in cele din urma, asupra valorii pentru actionari. Rezultatul a fost ca viziunea pe termen lung asupra valorii intrinseci este prioritara in fata castigurilor curente pe actiune. Compania a inceput prin dezvoltarea unei „harti de interactiune”, identificand modul in care problemele afacerii s-au intersectat cu problemele ESG. Apoi a analizat in detaliu lantul valoric pentru a identifica unde aceste intersectii au generat cea mai mare valoare sau cel mai mare risc. Urmatorul pas a fost sa se asigure ca sunt modul de creare a valorii este definit suficient de solid pentru a sprijini luarea deciziilor. Actiunile in desfasurare din program includ selectarea initiativelor ESG cheie, cuantificarea efectului lor asupra valorii prin intermediul studiilor de impact si comunicarea rezultatelor catre diverse grupuri de parti interesate.

O companie importanta din domeniul energiei optimizeaza alocarea resurselor printr-un sistem unic de masurare a valorii. Atunci cand o companie doreste sa isi reformeze strategia existenta si procesul de alocare al resurselor pentru a crea valoare, abordarea ideala a prioritizarii este sa o duci la nivelul urmator: optimizarea. La baza, stabilirea de prioritati implica clasificarea dupa merit a unor indicatori - cum ar fi costul, venitul si impactul asupra mediului - si decizia de a finanta activitati care depasesc un anumit nivel de referinta pentru beneficiile asteptate. Optimizarea este mai sofisticata, implicand evaluarea unei combinatii dinamice de proiecte sau investitii utilizand un set cuprinzator de consideratii, constrangeri si niveluri de resurse. Recent, am lucrat cu o companie importanta din domeniul energiei care si-a optimizat abordarea in acest fel.

Aceasta lucrare a inceput cu o analiza aprofundata a valorilor companiei, a modelului de afaceri si a strategiei acesteia. Urmatoarea etapa a fost dezvoltarea unui nou cadru valoric - unul care sa completeze masurile financiare traditionale cu parghiile ESG, incluzand impactul asupra mediului, comunitatilor, clientilor, autoritatilor de reglementare, sanatatii si sigurantei angajatilor, inovatiei si a rezilientei companiei din punct de vedere operational si al lantului de aprovizionare. Toate aceste elemente au fost convertite intr-o singura matrice a valorii care a permis companiei sa aleaga in alocarea resurselor si sa evalueze compromisurile necesare la nivelul portofoliului de activitati pe baza unui spectru mai larg de analiza a impactului asupra valorii.

Compania a folosit o tehnica numita analiza utilitatii cu mai multe atributii pentru a obtine acest rezultat. Functionand similar cu mecanismul de conversie valutara, aceasta tehnica implica preluarea fiecarui factor cu impact in valoare si dezvoltarea unor indicatori de performanta (KPI-uri) relevanti pentru aceasta. KPI-urile sunt apoi centralizate, calibrate si consolidate intr-o masura unica a valorii, permitand astfel ca toate investitiile sau proiectele potentiale sa fie evaluate cu aceeasi unitate de masura. Odata ce toate proiectele companiei au fost evaluate, liderii pot decide asupra compromisurilor corecte pe care si le pot asuma in cadrul portofoliului. Acest lucru poate fi realizat printr-un model de optimizare care evalueaza diferite niveluri de buget - impreuna cu dependente si constrangeri de resurse - pe un orizont multianual. Astazi, clientul nostru aplica sistemul unic de valoare in liniile de afaceri si in domeniile functionale cheie, ceea ce ii permite sa prioritizeze utilizand o viziune ampla asupra valorii.

Confruntati cu perturbari multiple ale activitatii curente, cu intensificarea monitorizarii activitatii in timp real si cu schimbari in structura unor factori determinanti in generarea de valoare pentru intreprindere, liderii nu mai au luxul de a implementa gradual strategiile. Executarea strategiei alese cu o viteza mai mica decat maximul posibil conduce la riscul ratiunea care a stat la baza acesteia sa fie depasita de evenimente. Companiile rapide in executie ar putea, de asemenea, sa treaca in fata celor care se misca mai lent. Astfel, s-ar putea sa conteze mai mult sa fii primul decat sa ai strategia perfecta din prima zi, mai ales avand in vedere oportunitatile ulterioare de ajustare si rafinare, iar achizitia capabilitatilor ar putea fi preferabila decat timpul investit in constructia lor. Nevoia de rapiditate este si mai mare in situatiile in care schimbari neprevazute pun brusc presiune pe modelele de afaceri si pe veniturile curente si, implicit, pe valoarea intreprinderii asa cum s-a intamplat cu multe companii in timpul crizei sanitare de COVID-19.

Coty se transforma la viteza record pentru a finaliza o tranzactie in contextul pandemiei. In octombrie 2019, Coty, una dintre cele mai importante companii de parfumuri si produse cosmetice din lume, a anuntat intentia de a renunta la divizia sa profesionala de infrumusetare care furniza sampoane si vopseluri premium saloanelor de coafura si de manichiura. In ianuarie 2020, Coty a lansat procesul de vanzare pentru aceasta divizie, iar fondul de capital privat KKR & Co. si o companie germana de produse cosmetice au fost selectati drept favoriti. Dar cu o saptamana inainte de prezentarile catre potentialii ofertanti, mare parte din lume a intrat in carantina. Peste noapte, vanzarile catre saloane de coafura si manichiura au scazut cu 80-90%.

Cunoscand ca viteza si agilitatea este cheia finalizarii cu succes a tranzactiei, Coty s-a mobilizat rapid. Intrebarea initiala a fost cat timp va dura carantina. Dar accentul s-a schimbat rapid catre o problema cu impact pe termen mai lung: cum ar putea continua afacerea sa prospere intr-o lume in care mentinerea distantarii sociale ar insemna ca saloanele sa functioneze la doar 50% pana la 60% din capacitatea lor anterioara?

De asemenea, modelul de vanzare al diviziei permitea ca unii vanzatori sa primeasca comenzi in timpul vizitelor la salon - insa stilistii si manichiuristele nu mai erau intr-o locatie centrala, deoarece multe saloane au fost inchise. Acest canal de vanzare, care este foarte fragmentat, ar fi trebuit sa fie deservit intr-un mod diferit, necesitand o reconfigurare radicala a afacerii. In cateva zile, Coty a dezvoltat un model de operare digital, complet nou - unul in baza caruia produsele sa fie promovate online, comandate de catre clienti in principal prin intermediul dispozitivelor mobile si livrate direct, printr-un proces rapid si optimizat. De asemenea, Coty a cuantificat rapid implicatiile asupra profitabilitatii. Actiunea sa rapida a minimizat impactul pandemiei asupra evaluarii afacerii.

In iunie 2020, KKR a semnat un acord de cumparare pentru divizia profesionala de infrumusetare a Coty, iar tranzactia a fost finalizata in noiembrie, Coty vanzand o participatie de 60% din afacerea Wella la o valoare a afacerii estimata la 4,3 miliarde de dolari. De la vanzare, Coty a continuat sa intareasca pozitia financiara: in aceeasi luna, Coty a anuntat rezultate financiare imbunatatite pentru primul trimestru, trimestru despre care directorul general, Sue Nabi, a spus ca este „dovada ca Coty a devenit mai puternica, mai concentrata si mai flexibila in mijlocul pandemiei de COVID-19 si, in final, mai bine pregatita pentru a face fata oricaror perturbari viitoare ale pietei.” Abilitate de a revizui rapid abordarile de creare a valorii va fi probabil extrem de importanta in deceniul urmator, intrucat schimbarile climatice si inegalitatile sociale provoaca „status quo”-ul.

Este vital sa aveti flexibilitatea de a va adapta daca conditiile se schimba, daca strategia nu livreaza rezultate sau daca actiunile actuale distrug valoarea. Acest lucru inseamna sa ne indepartam de executia bazata pe obiective fixe cu care eram obisnuiti in trecut si sa acceptam ca strategia, planurile sau comportamentul companiei vor trebui sa se schimbe pe masura ce apar noi perturbari, riscuri, oportunitati si factori cu impact in performanta. In era retelelor de socializare, aceasta agilitate trebuie sustinuta de utilizarea instrumentelor de monitorizare in timp real, precum urmarirea reactiilor din societate, pentru scanarea continua si urmarirea sentimentului consumatorilor.

Un brand de articole sportive raspunde intr-un mod agil la o „furtuna” generata pe retelele de socializare. In primele luni ale pandemiei, un brand de articole sportive de top a decis sa nu mai plateasca chiria aferenta magazinelor sale care au fost inchise. Compania luase in considerare doar aspectele care tin de profitabilitatea financiara fara a considera spectrul mai larg al intregul ecosistem de creare a valorii. Anuntul facut a avut un ecou imediat si puternic in mediul online. Din fericire, liderii companiei au perceput imediat impactul negativ asupra valorii brandului si au anuntat in cateva zile ca vor plati chiriile pana la urma. In urma acestor actiuni, furtuna de pe retelele de socializare s-a calmat iar consumatorii au revenit la o atitudine pozitiva asupra afacerii.

Aceasta succesiune de evenimente aduce in prim plan cateva lectii importante pentru organizatiile care navigheaza in acest ecosistem de creare a valorii. Cel mai clar este ca simpla prezenta pe retelele de socializare online si tratarea acestora ca pe un canal de corespondenta unidirectional este sortita esecului. Mediul de socializare online este un mediu bidirectional; este crucial sa urmariti sentimentul consumatorilor in timp real si sa raspundeti la fel de repede. De asemenea, episodul mentionat anterior evidentiaza importanta luarii in considerare a parghiilor valorice intr-o abordare holistica si coordonata. Mai mult, indica faptul ca exista un sentiment de aversiune al consumatorilor pentru un brand daca acestia simt ca respectiva companie se comporta contrar propriului scop social - dar sunt gata sa ierte daca constata ca brandul a ascultat preocuparile lor si a raspuns cu actiunile potrivite. Companiile care nu sunt agile in gestionarea si construirea activelor intangibile, cum ar fi marca si reputatia, se vor confrunta cu riscuri din ce in ce mai mari in urmatori ani.

Astazi, este vital ca toti liderii sa fie constienti de existenta ecosistemului de creare a valorii, avand in vedere implicatiile profunde ale acestuia in crearea sau distrugerea valorii intreprinderii. Oportunitatile pentru organizatiile care inteleg si gestioneaza toate parghiile valorice intr-un mod receptiv si coordonat pot reprezenta, in oglinda, capcane periculoase pentru cei care nu reusesc sa le inteleaga. Intrebarea la care speram ca am raspuns in acest articol nu este daca trebuie sa elaborati si sa implementati o strategie care sa adreseze atat rezilienta activitatii si crearea de valoare pentru comunitate cat si profitabilitatea financiara, ci mai degraba cum. Pe masura ce avansam in lumea post-pandemica, aceasta va fi probabil cea mai mare provocare pentru mediul de afaceri cu care se poate confrunta un director general.