Expertii McKinsey considera ca o structura dinamica si cooperanta de echipe poate fi extrem de utila in gesionarea unei crize cum este cea pe care o traversam in prezent, mai ales in cazul unor organizatii unde este necesara solutionarea rapida a unor probleme presante. Pentru un manager care nu are le dispozitie decat „manualul” de gestionare a afacerilor pe timpul dezastrelor naturale, o astfel de abordare s-ar putea dovedi salutara, intrucat Covid-19 nu se incadreaza in niciunul dintre scenariile predefinite. Solutia consta intr-o stransa colaborare intre executivii diverselor companii, actiunea solitara a acestora neavand sorti de izbanda. Practic, este recomandata partajarea experientelor cumulate in perioada critica traversata in aceste zile, pentru a fundamenta decizii care sa duca la minimizarea riscurilor si depasirea in siguranta a tuturor obstacolelor. Un prim aspect esential este, asadar, acela de a accepta lucrul in echipe mult mai mari si mai numeroase decat se intampla in mod uzual intr-o organizatie.
Data fiind modificarea rapida a datelor de intrare, ce implica o celeritate a reactiei, este cat se poate de clar faptul ca in ecuatia respectiva nu mai pot fi luati in considerare executivii seniori sau metodele traditionale de administrare a afacerilor, care nu ar avea alt efect decat unul de incetinire: cel mai rau lucru care poate fi facut in aceste momente este de a astepta pentru adoptarea unei decizii, de a actiona numai dupa primirea rezolutiei pozitive de la superiori etc.
Alternativa viabila este aceea de a incuraja o buna coordonare intre echipe si activitati, doar asa putand fi obtinut gradul de eficienta dorita. Specialisii McKinsey au identificat etapele principale ale procesului care duce la un asemenea rezultat.
In primul rand, este vorba despre constructia propriu-zisa a echipelor, care trebuie facuta „din mers”. Fiecare prioritate strategica este necesar sa fie direct gestionata de o astfel de structura special creata. Desigur, pot aparea erori, insa cel mai important aspect este cel legat de asigurarea unei flexibilitati maxime.
In al doilea rand, este crucial ca managerul executiv sa permita acestor echipe lucrul independent, fara ca aceasta sa insemne o deconectare completa de la problematica. Orice ingerinta s-ar putea dovedi fatala, singurul rol recomandat pentru conducatori fiind acela de catalizatori si de coordonatori.
In al treilea rand, este esentiala asigurare unui nivel maxim de transparenta, din care sa derive un sentiment de securitate psihologica, atat de necesara pentru intregul mediu de afaceri puternic afectat de pandemie. Dimpotriva, o atitudine execesiv de autoritara va produce cu siguranta pagube colaterale, ce vor depasi cu mult beneficiile pe care o astfel de abordare le aduce in mod traditional: in criza actuala, rolul de „tatuc” este desuet si contraindicat.
In fine, o ultima sarcina importanta este aceea de a incuraja auto-organizarea, vitala dupa ce echipele au fost create, sarcinile impartite, resursele stabilite si autoritatea delegata. De la acest moment inainte, fiecare echipa, pentru a actiona eficient, va trebui sa aiba capacitatea de a se autosustine si autoadministra.
