SAINT-GOBAIN: Companiile abordeaza problema capacitatii de insertie a angajatilor

Capacitatea de insertie profesionala se refera la capacitatea noastra de a evolua pe piata muncii pe parcursul intregii noastre vieti profesionale. Dar intr-o lume in schimbare, care necesita ca fiecare sa fie capabil sa se reinventeze, cum ne putem asigura ca angajatii isi mentin un nivel ridicat de angajabilitate in timp? Si ce resurse au la dispozitie companiile pentru a-i ajuta sa realizeze acest lucru?

 

Sfarsitul carierelor prestabilite, accelerarea procesului de obsolescenta a competentelor, aparitia unor noi profesii, explozia noilor tehnologii. Revolutia digitala ne-a dat peste cap viata profesionala in ultimii ani, solicitand o flexibilitate reala din partea celor care spera sa isi mentina o angajabilitate optima. Pentru a realiza acest lucru, trebuie sa fim capabili sa ne reinventam pe parcursul carierei noastre si sa dispunem de instrumentele si de impulsul potrivit. Cum pot companiile sa faciliteze acest proces? Au fost realizate numeroase studii in acest domeniu vital.

 

Indiferent de dimensiunea sau de locatia lor, companiile de astazi sunt departe de modelul care a dominat secolul XX. Adio, cariere prestabilite, standardizare a sarcinilor si profiluri uniforme dupa care erau definite anterior locurile de munca! Bun-venit, cariere personalizate si spirit de initiativa! Aceasta este o tendinta pozitiva, deoarece forta de munca a unei companii este oricum, dar nu omogena. Ea este imbogatita de profiluri diferite si complementare. Dupa cum explica Boston Consulting Group (1): „Capitalul uman include baby-boomeri, care s-au nascut in zorii erei spatiale; generatia X, care a navigat pe valul calculatoarelor personale; milenialii, care au crescut cu telefoane mobile; generatia Z, care sunt nativi digitali. Fiecare grup are interese, valori, cunostinte, abilitati, experiente si ambitii distincte.” Departe de a fi un dezavantaj, aceasta combinatie se dovedeste adesea a fi un punct forte in ceea ce priveste competentele necesare intr-o companie. Dar poate fi, de asemenea, o provocare atunci cand vine vorba de identificarea aptitudinilor care pot sau trebuie sa fie dezvoltate - aptitudini care pot varia semnificativ de la un profil la altul.

 

Un alt fenomen reprezinta, de asemenea, o provocare pentru companie si pentru angajatii sai - necorelarea competentelor. Acesta se refera la decalajul tot mai mare dintre lumea academica, care asigura viitorilor angajati competente, ce ar putea fi deja invechite in momentul in care acestia ajung intr-o companie, si companiile fortate sa recruteze profiluri pe care vor trebui apoi sa le formeze la locul de munca. „Adevarata provocare pentru tinerii aflati in formare initiala este ca, in 85% din cazuri, locul de munca pe care il vor ocupa in 2030 nu exista inca (2). Asadar, cum ne pregatim pentru meserii care nu exista inca?", se intreaba Isabelle Rouhan, fondatoarea firmei de recrutare Colibri Talents si specialista in meseriile viitorului, intervievata in cadrul episodului „Isi vor gasi oamenii locul in revolutia digitala a muncii?" din cadrul podcastului „Puterea ascunsa a materialelor", realizat de Saint-Gobain. Aceasta este o intrebare arzatoare, deoarece decalajul creat de aceasta „nepotrivire a competentelor" seamana in cele din urma foarte mult cu o imensa risipa de bani si resurse. Si este deosebit de ingrijorator, avand in vedere ca afecteaza doi din cinci angajati - sau aproximativ 1,3 miliarde de persoane din intreaga lume - conform OCDE (3).

 

In afara de problemele potentiale legate de competentele neadaptate la nevoile companiilor, principiul formarii continue pe tot parcursul vietii nu este usor pentru toti angajatii, desi s-a acceptat acum faptul ca abilitatea de a ne reinventa si de a invata in mod autonom este esentiala pentru cresterea sanselor noastre de angajare. Conform definitiei oferite de agentia de consultanta McKinsey in articolul Cea mai importanta competenta: invatarea intentionata si avantajul carierei (4) „Invatarea in sine este o competenta. Deblocarea mentalitatilor si abilitatilor de a o dezvolta poate stimula viata personala si profesionala si poate oferi un avantaj competitiv."

 

Odata cu dezvoltarea roboticii si a inteligentei artificiale, toata lumea stie ca abilitatile tehnice si stapanirea instrumentelor trebuie sa fie revizuite in mod regulat si ca unele ar putea deveni chiar redundante. „Asistam la o obsolescenta accelerata. In anii 1970, OCDE a estimat ca o competenta tehnica avea o durata de viata de aproximativ 20 de ani. Nu mai este cazul. O competenta tehnica are o durata de viata de maximum cinci ani", spune Isabelle Rouhan.

Potrivit McKinsey, adoptarea tehnologiilor de inteligenta artificiala si de automatizare va transforma locul de munca in urmatorii 10-15 ani, oamenii interactionand din ce in ce mai mult cu masini din ce in ce mai inteligente. „Aceste tehnologii si aceasta interactiune om-masina vor aduce numeroase avantaje (...), dar vor modifica si competentele necesare angajatilor".

Prin urmare, este posibil ca aptitudinile sociale sa devina din ce in ce mai valoroase. Ce se intelege prin competente sociale? Deloitte (5) considera ca, dincolo de competentele tehnice, competente precum creativitatea, leadership-ul si gandirea critica ar putea deveni mai importante ca niciodata. De asemenea, McKinsey sfatuieste companiile (6) sa isi ajute angajatii sa isi creeze un set de instrumente care sa le fie utile pe masura ce rolurile lor specifice evolueaza. Printre aceste instrumente se numara in special „adaptabilitatea si rezilienta", capacitati acum cruciale intr-o lume data peste cap de criza din domeniul sanatatii, care a zguduit si accelerat competentele tehnice necesare (lucrul de acasa, digitalizarea sarcinilor, schimbarea rolurilor etc.).

 

Asadar, pentru a ne spori sansele de angajare de-a lungul vietii profesionale, mentalitatea noastra trebuie mai intai sa se adapteze la existenta unei culturi a invatarii continue - inclusiv in cadrul companiei. Iar angajatii insisi au un rol principal de jucat in aceasta schimbare. Intr-adevar, Boston Consulting Group (1) considera ca „In trecut, responsabilitatea pentru dezvoltarea profesionala a unui individ era atribuita angajatorilor si statului. Lumea de astazi cere angajati care sunt motivati sa isi asume responsabilitatea pentru dezvoltarea personala".

Dar atunci cum pot fi sustinuti angajatii in aceasta cultura a invatarii? Compania poate si trebuie sa abordeze fiecare moment al carierei unui angajat ca pe o oportunitate de invatare si sa faciliteze accesul digital la toate modelele de formare profesionala pentru a extinde aria de acoperire a acesteia. Dar poate, de asemenea, sa dezvolte continutul, dupa cum explica Isabelle Rouhan: „Implicarea tuturor in aceasta transformare [...] necesita un efort in domeniul formarii, dar mai ales o mai mare deschidere din partea recrutorilor, a directorilor de resurse umane si a managerilor."

 

Aceasta cultura a invatarii nu ar trebui sa fie de interes doar pentru managerii care doresc sa evolueze. Angajatii "blue-collars" sunt, de asemenea, implicati, in ciuda credintei persistente in competentele fixe si imuabile pe care le-ar putea avea inca. Curiozitatea, cererea de noi responsabilitati, dorinta de avansare si de autonomie sunt cu siguranta avantaje pe care se pot concentra pentru a beneficia de formare continua pe parcursul carierei lor. Pentru ca rolurile manuale si cele tehnice sunt afectate in egala masura, iar formarea tehnologica, actualizarile in materie de securitate, competentele digitale si chiar invatarea limbilor straine pentru a progresa in cadrul diverselor filiale internationale ale unei companii, toate sunt subiecte de actualitate. „Acesta este si motivul pentru care imi doresc sa implementam 4.0 in fabricile noastre", explica Frédéric Pouille, director industrial al activitatii ISOVER din cadrul Grupului Saint-Gobain. „Aceasta pentru a ne asigura ca toti cei care lucreaza pe teren au posibilitatea de a se familiariza treptat cu aceste instrumente digitale. Daca in fiecare luna sau o data la doua luni descoperiti si exersati o noua functionalitate, va dezvoltati competentele. Si cred ca managerii trebuie sa fie pregatiti sa creeze aceste conditii, chiar daca nu exista un profit vizibil pe termen scurt." Pentru ca, tintind mereu mai sus, la fiecare nivel si individual, intreaga companie va beneficia in cele din urma de pe urma calatoriei.

Din fericire, o noua viziune se contureaza in multe companii, printre care Saint-Gobain, care isi sprijina angajatii pe tot parcursul carierei si chiar ii incurajeaza sa devina intraprenori. La Google, angajatii sunt invitati sa lucreze 80% din timpul lor la sarcinile profesionale si 20% la orice doresc! Fie ca este vorba de proiecte personale sau idei pe care ar dori sa le dezvolte in cadrul companiei, important este ca subiectul sa ii motiveze si sa isi dezvolte noi competente in acest proces. Un alt exemplu inspirat vine de la Toyota, care isi bazeaza politica de cariera pe "kaizen" ca mod de lucru. In practica, acest lucru inseamna ca toata lumea este incurajata sa se gandeasca la modul in care poate imbunatati modul in care face lucrurile, atat pentru a ajuta compania, cat si pentru dezvoltarea personala. Prin urmare, formarea este disponibila in fiecare etapa a dezvoltarii lor.

Mai multa autonomie si mai putine traiectorii prestabilite - promovarea acestor schimbari de mentalitate si de organizare va permite companiilor si angajatilor lor sa abordeze cu incredere schimbarile care vor continua sa ne remodeleze viata profesionala.