IG: Domeniul constructiilor are 11% randament al capitalurilor si indatorare 88%

Firmele active in Romania reinvestesc putin capital, obtinand ulterior un randament modest al acestora. De aceea, companiile romanesti nu sunt competitive si majoritatea acestora raman mici si nu se dezvolta. Varsta medie a firmelor active in Romania este de doar 10 ani, un mic copil pe langa ce se intampla in tarile dezvoltate din Europa. Care sunt sectoarele care inregistreaza extremele in ceea ce priveste randamentul capitalurilor, ceea ce iti poate arata unde (si unde nu) sa investesti?

Cele mai ridicate randamente ale capitalurilor sunt inregistrate in sectoarele de servicii, sanatate si IT. La capatul celalalt, randamentele inferioare sunt raportate in industria metalurgica, extractiva si productia de energie (din cauza capitalului necesar foarte ridicat) precum si transporturi sau fabricarea produselor textile (din cauza profitului scazut). Totusi, majoritatea sectoarelor cu un randament superior inregistreaza un grad foarte ridicat de indatorare, ceea ce reflecta o sustenabilitate redusa din cauza riscului semnificativ.

Practic, randamentul capitalurilor depinde de profitul generat de companie (direct proportional) si nivelul capitalurilor investite (invers proportional). Altfel spus, companiile care genereaza cel mai ridicat profit la un nivel minim al capitalurilor investite de catre actionari, pot fi percepute drept oportunitati bune de investitii. Cu alte cuvinte, un nivel scazut al capitalurilor, coroborat cu un nivel ridicat al datoriilor contractate (un grad mare de indatorare), poate amplifica artificial randamentul capitalurilor prin efectul de levier. Aceste companii vor genera un randament superior al capitalurilor nu datorita investitiilor eficiente in active, ci, mai degraba, datorita nivelului scazut al capitalurilor investite (deci, implicit, al datoriilor foarte mari).

De aceea, un randament sustenabil (constant si predictibil) al capitalurilor este generat de investitiile eficiente in active (marja superioara de profitabilitate) si structura optima de capital (mixul dintre imprumuturi si capitaluri). Totusi, un randament superior al capitalurilor nu inseamna implicit o oportunitate extraordinara de investitii pentru orice antreprenor, deoarece:

- Sectorul respectiv inregistreaza un randament superior amplificat de o indatorare foarte mare, ceea ce reflecta un risc semnificativ (inclusiv de monetizare, respectiv de vanzare a afacerii). Astfel, randamentele superioare sunt asociate unor activitati cu risc mai ridicat, sau care necesita abilitati speciale / calitate superioara a personalului angajat (mai daca vorbim de servicii).

- Randamentul superior al capitalurilor este vizibil in prezent pentru mai multi investitori potentiali. Pe masura ce acestia investesc in sectorul respectiv, cresterea agresivitatii si numarului concurentilor duce la erodarea marginilor.

Deci, oportunitatea unor investitii in anumite sectoare ar trebui decisa nu doar in functie de randamentul actual (ROE istoric si prezent), ci si de apetitul de risc al investitorului precum si de gradul de atractivitate pe termen mediu lung al industriei respective. Apetitul de risc este specific fiecarui individ, care trebuie sa inteleaga abilitatea, nu doar dorinta, de a prelua risc (deci constientizarea restrictiilor specifice fiecaruia, precum nevoile de lichiditate, orizont de timp, circumstante unice). Gradul de atractivitate pe termen mediu lung al unei industrii se poate evalua in functie de fortele de piata stabilite prin teoria lui Porter. Michael Porter a introdus in anul 1979 conceptul celor cinci forte care definesc avantajele competitive ale unei companii si influenteaza atractivitatea unei industrii pe termen lung. Astfel, profitabilitatea medie care poate fi obtinuta intr-o anumita industrie pe termen de 5–10 ani este influentata de urmatoarele forte (asa cum este ilustrat si in graficul urmator): presiunea furnizorilor, puterea de negocierea a clientilor, agresivitatea concurentei existente, barierele de intrare pentru concurenta noua, alternativa produselor substitut.

Care sunt principalii furnizori pentru materia prima / serviciile de care am nevoie?

Care este evolutia pietei furnizorilor din perspectiva gradului de concentrare, marginii brute si termenelor de plata practicate?

Care este gradul de concentrare al achizitiilor de la un anumit furnizor?

Cumparatorul este un client important in raport cu totalul vanzarilor furnizorului?

Care este dependenta cumparatorului de produsul furnizorului?

Exista semnale privind integrarea ascendenta a furnizorului, care poate deveni un concurent viitor al cumparatorului?

- Care sunt principalii clienti si care este segmentul de piata catre care ma adresez?

- Care este evolutia pietei in care activeaza principalii clienti? De cele mai multe ori, aceasta este influentata semnificativ de evolutia clientilor principalilor clienti, sau de contextul macroeconomic general (ciclurile economice).

- Care este riscul clientilor (situatia generala a indicatorilor financiari) si evolutia comportamentului de plata al acestora?

- Care este strategia mea comerciala si de risc, in calitate de furnizor, pentru fiecare segment de clienti? In general, este recomandat sa diferentiez strategia comerciala (elemente precum: limitele de credit, colaterale, nevoia de asigurare / garantii) in functie de dimensiunea clientului, riscul acestuia si istoricul comportamentului de plata.

- Produsele / serviciile oferite clientului reprezinta o componenta importanta de cost, astfel incat acesta sa fie sensibil la elementul de pret?

- In cazul in care ma adresez catre piata de retail (persoane fizice), loialitatea fata de marca este foarte importanta. Cum evaluez periodic acest aspect?

- Care sunt alternativele clientilor de a se reorienta catre alti furnizori? Exista produse substitut?

- Care sunt nevoile clientilor? Intelegerea acestora poate contribui la alegerea strategiei corecte, respectiv diferentierea prin pret (inferior) / produs (calitate superioara) / servicii conexe. O greseala des intalnita in Romania este oferirea unui produs superior (care implica investitii mari) catre o piata care nu este pregatita sa plateasca un pret corespunzator produsului sau care nu intelege complexitatea serviciului.

- Exista nevoi ale clientilor care nu sunt identificate, constientizate sau exploatate?

- Care sunt principalii concurenti? Atat concurenta interna cat si cea externa trebuie considerate. De asemenea, strategia unor concurenti internationali (cu privire la deschiderea unor puncte de lucru in Romania) este foarte importanta.

- Care este evolutia acestora din perspectiva vanzarilor, marginilor de profitabilitate si politicii de salarizare? Este de preferat sa evaluez aceste aspecte de cel putin doua ori pe an, prin analiza datelor financiare la jumatatea si finalul fiecarui exercitiu financiar.

- Care este structura de costuri (fixe sau variabile) si structura de capital (gradul de indatorare si capitalizare) al concurentilor? O combinatie de indatorare mare (levier financiar) si pondere ridicata a costurilor fixe (levier operational) poate indica o agresivitate ridicata a concurentilor in protejarea marginilor pentru a putea acoperi povara financiara si operationala mare. Strategia pretului mic nu este recomandata in astfel de piete, deoarece poate fi inceputul unui “razboi sangeros” care se poate dovedi pierzator pentru majoritatea concurentilor.

- Care este strategia investitionala a celor mai importanti concurenti, in ce produse investesc acestia, care sunt campaniile comerciale sau de marketing pentru promovarea produselor? Pot evalua aceste aspecte prin campanii periodice de mistery shopping.

- Care sunt elementele prin care decid sa ma diferentiez fata de concurenta? In general, ma pot diferentia prin: pret (prin avantajul de cost care imi permite sa ofer preturi competitive), produs (prin calitate superioara) sau ambele (raport calitate / pret superior). Intr-o piata matura cu o concurenta foarte agresiva, optiunile suplimentare aferente produsului / serviciului oferit (grad customizare, transport, logistica, integrare sisteme, managementul reclamatiilor, relatia comerciala, loializarea clientilor importanti prin campanii / avantaje preferentiale etc.) pot face diferenta. In orice caz, alegerea strategiei depinde foarte mult de nevoile clientilor.

- Exista concurenti ocazionali sau sezonieri?

- Care sunt economiile de scara ale companiilor existente in piata? Astfel, cu cat necesarul capitalului initial este mai mare (in special in mijloace fixe sau branding-ul produsului), cu atat este mai dificil pentru noi concurenti sa intre in industria respectiva.

- Care este gradul de diferentiere al produselor existente prin loialitatea fata de marca? Daca acesta este ridicat, atunci barierele pot consta in costuri substantiale pentru promovarea unui nou brand, precum si lipsa de credibilitate a produsului in prima faza dupa lansarea acestuia.

- Exista costuri pentru cumparator ocazionate de schimbarea furnizorului? Cu cat acestea sunt mai mari, cu atat valoarea adaugata propusa de un posibil nou furnizor trebuie sa fie mai mare. In acest sens, este recomandata fidelizarea clientilor prin integrarea sistemelor logistice sau semnarea unor contracte pe o perioada minima mai mare de un an prin diferite avantaje care cresc exponential cu durata contractului.

- Pot exista bariere de intrare independende de cost, precum: brevete, drepturi de autor, accesul la materiile prime, amplasarea favorabila (cele mai bune locatii sunt deja ocupate), curba experientei companiilor existente (care permite diminuarea costurilor unitare).

- Exista reglementari actuale (sau premise viitoare) pentru restrictionarea / inlesnirea accesului in industria respectiva prin licente (ex: piata comertului cu amanuntul al produselor farmaceutice), ori reglementari privind protectia mediului inconjurator sau cerinte sanitare?

- Exista produse substitut care pot canibaliza vanzarile companiei considerate?

- Care este costul de transfer al cumparatorului in procesul schimbarii produsului?

- Exista produse complementare care pot contribui la cresterea vanzarilor companiei subiect?

- Care poate fi impactul progresului tehnologic in dezvoltarea de produse substitut?

Ingredientele necesare ale unei afaceri sanatoase: analiza si intelegerea celor cinci forte identificate de Porter (presiunea furnizorilor, puterea de negocierea a clientilor, agresivitatea concurentei existente, barierele de intrare pentru concurenta noua, alternativa produselor substitute - care duc la cel putin 30 de intrebari), pasiunea antreprenorului de a dezvolta ceva mai mare decat propria persoana (cu un impact pozitiv in societate), rabdarea de a construi gradual o companie puternica pe termen lung, constientizarea si lupta constanta cu biasurile emotioane si cognitive, dezvoltarea unei echipe profesioniste capabile sa se adapteze schimbarilor care apar in timp (cadrul general exterior fiind foarte impredictibil).

De aceea, sfatul pentru antreprenorii actuali si viitori este sa nu se ghideze in investitii numai dupa profitul obtinut. Acesta este o variabila care, de obicei, revine la medie. Deci, industriile foarte profitabile nu reprezinta cele mai bune oportunitati de investitii (mai ales acolo unde barierele de intrare / iesire sunt foarte mici). Pentru informatii suplimentare, click aici!